Selecteer een pagina

Onlangs verscheen een interview met mij in het blad Mr over coaching van (jonge) juristen. Hieronder volgt de tekst van het interview.

“Een crisis is er in de advocatuur eigenlijk nooit geweest en nu de economie weer verder aantrekt, komt er nog meer druk op de beroepsgroep te liggen. Ondertussen zijn advocaten, notarissen en rechters bij voorkeur continu bereikbaar en ligt overbelasting op de loer. Het belang van coaching is daarmee flink toegenomen en inmiddels breed geaccepteerd. Welke uitdagingen komt de moderne jurist tegen en op welke manier kunnen die getackeld worden? Mr. vroeg het een viertal juridische coaches.

Toen Runa Honig in 2003 als eerste beroepscoach voor de juristen startte, werd ze vooral ingehuurd als probleemoplosser: coaching was in het bedrijfsleven al bekend maar in de advocatuur, het notariaat en binnen de rechterlijke macht kende niemand het woord. Amper 15 jaar later is dat beeld totaal omgeslagen en is coaching van een curatief instrument verworden tot volwaardige ontwikkelingstool. “Advocatenkantoren sturen nu standaard hun nieuwe partners naar me toe en voor andere juridische organisaties is coaching inmiddels een verplicht onderdeel van de leiderschapsontwikkeling. Coaching voor juristen is zo groot geworden omdat het in de werkkring zelf ontbreekt aan de juiste hulpbronnen. Advocaten, notarissen, rechters, ze bevinden zich in een snelkookpan en ze hebben niet de juiste vaardigheden in huis om die druk aan te kunnen. Een goede coach is in staat je te zeggen waar je heen moet en welke hulpbronnen je daarbij kunt gebruiken.”

Dat de drempel om coaching aan te vragen de afgelopen jaren veel lager geworden is, onderschrijft ook Lenet Leusink, coach en loopbaanbegeleider GroeiNU: “Vroeger waren het vaker de probleemgevallen die een coachingstraject ingingen, nu zijn het veel vaker de talenten. Advocatenkantoren moedigen bijvoorbeeld hun talentvolle medewerkers aan om een coach te nemen als onderdeel van de loopbaanbegeleiding. Toen ik zeven jaar geleden startte met mindfulness voor de advocatuur werd ik nog net niet uitgelachen – nu is het mijn meest gevraagde training. Investeren in het welzijn van medewerkers is geen bijzaak meer, maar hard nodig: als talent door ontevredenheid uitstroomt is dat erg kostbaar. En de werkdruk is flink toegenomen. Tien jaar geleden bestond het niet; een stagiair met een burnout. Nu vallen steeds eerder in de loopbaan mensen uit; door verminderde weerbaarheid in combinatie met altijd bereikbaar moeten zijn. Het baart me wel zorgen.”

Dick Freriks, directeur van psychologisch adviesbureau Ascender, ziet veel ‘probleemgevallen’: als psycholoog en psychotherapeut krijgt hij met name advocaten binnen die via hun arbeidsongeschiktheidsverzekeraar binnen komen. “Die zijn al over een grens gegaan: een burn-out, depressief, totaal de balans kwijt. Advocaten zijn getraind op het signaleren van zwakke plekken en problemen. Dat kan het persoonlijk leven besmetten met negatief denken. De echte uitval komt zowel bij kleinere als grotere organisaties voor en vaak is er dan geen collega geweest die aan de bel trekt: loop jij niet te hard van stapel? Veel beter zou het natuurlijk zijn als een kantoor het ziet aankomen en maatregelen treft. Welke signalen je op moet letten? Hyperventilatie, ochtendmisselijkheid, maar ook overmatig alcoholgebruik, dat als uitlaatklep wordt gebruikt. Mensen kunnen het opvallend lang volhouden om iedere avond een fles wijn te drinken, tot 2 uur ’s nachts te werken en ’s ochtends weer om 8 uur op kantoor te zijn, maar het gaat een keer mis. Toch zijn er veel te weinig advocatenkantoren die zeggen; voor ons is de worklife-balance het belangrijkste en iedereen moet goed in zijn vel zitten. Ik ken wel kantoren die jaarlijks een stresstest bij hun werknemers laten doen, maar dat is eerder uitzondering dan regel.”

En bij de jongere generatie zijn de problemen misschien nog wel groter dan bij de generaties erboven, denkt Marije Bedaux, coach bij Bedaux Coaching & Advies en loopbaancoach bij de Rechtenfaculteit van de Universiteit Leiden. “Die zijn opgegroeid met het idee dat ze alles kunnen en hebben het gevoel dat ze echt niet mogen falen: als je het niet haalt ligt het echt aan jezelf. Toch is de baanzekerheid na een rechtenopleiding echt niet zo vanzelfsprekend meer als vroeger. Mede daardoor is mijn functie drie jaar geleden in het leven geroepen: universiteiten willen een betere aansluiting op de arbeidsmarkt bewerkstelligen. Rechtenstudenten ervaren door de prestatiedruk veel stress en dan heb ik het nog niet eens gehad over de constante bereikbaarheid via e-mail, Whatsapp en andere social media.”

Die constante bereikbaarheid is namelijk wel één van de redenen waarom zoveel juristen met overbelasting kampen. Runa Honig: “De snelheid van werken is fors toegenomen en ook de manier van werken is door de technologie enorm veranderd. Juristen moeten een enorme hoeveelheid prikkels verwerken en dat breekt velen op; met name jongeren die nog niet zo ervaren zijn met meerdere taken onder hoge druk. In een coachingstraject leer je ze dat ze echt niet altijd bereikbaar hoeven te zijn. Als er te veel prikkels op je afkomen, moet je leren die prikkels te managen. Organiseer je stoorzenders, zet je telefoon ook af en toe uit, maximeer je facebook-tijd en manage je overige telefoongebruik.”  Een ander probleem waar Honig veel mee te maken krijgt, is onzekerheid. “Klanten worden veeleisender, houden tevredenheidsonderzoeken en de discrepantie tussen wat iemand kan en moet kunnen wordt steeds groter. De juridisch inhoudelijke expertise biedt weinig houvast, want die wordt immers steeds meer gemeengoed. En het kantoor benadrukt vervolgens alleen maar wat er beter kan middels negatieve feedback. Er is onvoldoende goede begeleiding.”

Dat lijkt met name bij de jongere generatie, die door gebrek aan ervaring stressgevoelig is, een potentieel probleem. Honig: “Gedeeltelijk heeft de jonge generatie, Generatie Y, inderdaad een lagere mentale weerbaarheid, maar het heeft ook te maken met niet goed coachen op de werkvloer. Generatie Y wil persoonlijke aandacht, geen hiërarchische aansturing. Jonge mensen gaan zich vergelijken met anderen die veel meer vlieguren hebben, en worden daardoor onzeker. Die onzekerheid wordt vervolgens vergroot door een omgeving die zegt wat je niet kan. De laatste jaren zie ik de onzekerheid enorm toenemen, niet alleen in de advocatuur maar zeker ook binnen de rechterlijke macht.”

Bedaux ziet die onzekerheid al in de studiefase ontstaan. “Rechtenstudenten moeten flink aan de bak: de druk om aan je CV te werken is groot. Een goede baan vinden is lastiger. Wanneer je buiten de geijkte beroepen gaat kijken, is personal branding heel belangrijk: wat kun je, waar ben je goed in? In de toekomst is meer behoefte aan juristen die flexibel inzetbaar zijn, die als het ware door de arbeidsmarkt heen manoeuvreren door zich constant te laten omscholen of nieuwe dingen te leren. In zo’n markt is het nog belangrijker jezelf te kunnen verlopen en je flexibel op te stellen. Dat geldt overigens ook voor ervaren juristen.”

En na die onzekerheid komt bij velen ook de twijfel: zit ik hier nog wel goed? Honig: Er is veel twijfel, ook in de eerste drie jaar van de beroepsopleiding. Het partnermodel is sterk aan erosie onderhevig; het jonge spul wil eigenlijk na drie jaar al partner worden, is ongeduldig. Het komt echter ook omdat die jongere generatie te veel wil, ten koste van alles ook nog een leuk privéleven wil. Jongeren die de hele week ’s nachts doorwerken en in het weekend dan met vrienden naar Barcelona gaan. Ondertussen de hele tijd op social media bezig en de e-mails checken. Dat gaat een keer fout.”

Veel jonge advocaten verlaten de advocatuur daarom onnodig, denkt Lenet Leusink. “Ik krijg jonge advocaten die absoluut weg willen, maar wat blijkt? Ze vinden het werk nog steeds leuk, maar de manier waarop niet meer. Het masker dat ze als advocaat droegen, paste niet meer. Generatie Y staat op een totaal andere manier in het leven en de generatie erboven denkt: zij gaan er niet voor zoals wij dat deden. Door ze op een andere manier aan te sturen enthousiasmeer je ze vaak veel beter. Generatie Y moet verantwoordelijkheid pakken, terwijl Generatie X wat begripvoller moet zijn en vooral niet te vroeg moet oordelen.”

Het is dus zeker niet alleen de jongere generatie die met overbelasting en stress om moet gaan; de oudere generatie moet ook leren luisteren en patroons moeten op een andere manier leiding geven. Het aantal leiderschapstrajecten neemt wel toe, ziet Leusink. “Voorheen was het: je bent advocaat en je doet dat leiderschap er een beetje bij. Nu is het veel meer een kwaliteit die wordt gevraagd en een voorwaarde voor succes in je verdere loopbaan. Opvallend genoeg zijn trainingen leidinggeven in heel Nederland verplicht als je patroon wilt worden, behalve in Amsterdam en Rotterdam, daar kan men het blijkbaar al… Persoonlijk leiderschap is er van buiten naar buiten: je kijkt naar wat de omgeving van je verwacht en gedraagt je vervolgens zodanig dat je geaccepteerd wordt. Het is een soort masker, dat mogelijk veel stress kan veroorzaken omdat mensen niet zichzelf zijn. Bij leiderschap van binnen naar buiten gaat het veel meer om hoe je jezelf ziet als leider. Wat vind jij belangrijk, hoe sta jij in het leven? Leiderschap van binnen naar buiten is veel authentieker: niet gebaseerd op macht, maar op intrinsieke waardes. Durf jezelf te zijn, dan behaal je de beste resultaten.”

Voor leiderschap is ook zichtbaarheid binnen de organisatie nodig, iets waar Bedaux veel op traint. “Politiek bedrijven binnen een kantoor is een spel dat je door moet hebben. Een vrouwelijke stagiair kan door perfectionisme nog zulk goed werk afleveren, hun mannelijke stagiair bluft veel beter en krijgt alle opdrachten.” Freriks: “Binnen een advocatenkantoor heerst vaak een bijzondere cultuur waar je bij moet passen. Een advocaat is een dienstverlener, die krijgt bijna altijd cliënten die hulp nodig hebben. Binnen zo’n hulpverlenersrol is het heel verleidelijk om jezelf in een superieure positie te zetten, maar daar kleven risico’s aan: het wordt dan lastiger om op een goede, constructieve manier leiding te geven.”

Naast individuele coachingstrajecten zijn er daarom ook sessies waarbij meerdere mensen van kantoor aanschuiven. “Zulke groepssessies zullen in de toekomst alleen maar belangrijker worden”, denkt Freriks. Iedere advocaat, maar zeker iedere vennoot, is voor zijn eigen positie en reputatie sterk afhankelijk van zijn collega’s. Die wederzijdse afhankelijkheid kun je gebruiken om het kantoor als geheel naar een hoger plan te tillen. Kantoren die begrijpen dat je elkaar niet alleen nodig hebt, maar dat mensen het ook leuk moeten vinden om met elkaar te werken, gaan uiteindelijk het verschil maken.” Bedaux: “Driegesprekken kunnen een uitkomst zijn. Wanneer iemand een lastige baas heeft, wil je natuurlijk het liefste die baas erbij betrekken, je komt dan al meer in de sfeer van mediation terecht. Beide partijen moeten het dan willen, en dat is lang niet altijd zo.” Leusink: “Toch is het vaak veel effectiever om de werkomgeving erbij te betrekken; je kunt eerder een resultaat bereiken. Ook partnergroepen worden in groepsverband gecoacht: hoe kunnen zij een slag maken en effectiever met elkaar samenwerken? Dat is bijzonder leuk werk.”

Tenslotte: hebben de coaches nog gouden tips voor juristen die tegen overbelasting, loopbaankwesties of leiderschapsvraagstukken aanlopen?

Freriks: Voor advocaten en andere juristen die overwerkt raken is ‘solution focused coaching’ vaak heel nuttig: kijken waar je krachten zitten. Wanneer ik een advocaat vraag om zijn grootste successen en grootste blunders, hebben ze met name die blunders binnen een uur opgeschreven, terwijl 8 van de 10 zaken goed afgewikkeld is. Wanneer je niet oppast, ben je 80% van de tijd bezig met 20% van je cliëntenbestand dat het meeste commentaar levert. Dat brengt professionals in een negatieve spiraal; je ziet dan niet meer waar je echt goed in bent. De context waarin je opereert is daarbij ook heel belangrijk. Hele goede advocaten kunnen in het ene kantoor grandioos onderuit gaan en vice versa. Dat geeft aan hoe belangrijk en wezenlijk de context is, niet alleen voor de prestaties maar ook voor het welbevinden van individuen.”

Leusink: “Leer begrip voor de ander hebben en denk niet altijd dat jouw manier beter is. Ik coachte onlangs iemand –  een junior – die een geweldig idee voor een app had. Het was een flinke investering en in veel omgevingen zou dat enthousiasme meteen afgeremd worden. Wanneer je zo’n idee als senior manager echter meteen de kop indrukt vanwege de kosten, mis je de boot. Gelukkig had deze junior een innovatieve partner boven zich die het faciliteerde en het succes kwam daarna. Wees open naar de nieuwe generatie toe om ook qua digitalisering van hun kennis te profiteren.”

 Bedaux: “Ik denk dat mijn stokpaardje is: kom in actie als er iets niet goed gaat. Juristen zijn van nature risicomijdend, malen heel lang in hun hoofd en denken lang na voordat ze daadwerkelijk stappen zetten. Soms moet je echter even uit je hoofd komen en stoppen met alle mogelijke scenario’s afgaan. Mensen durven bijvoorbeeld pas te solliciteren als ze een vacature zien waar ze perfect in passen en als die er niet is, stopt hun actie vaak al. Ik vraag mensen: wat kun je in de komende 24 uur doen? Kijk kritisch naar je CV, je LinkedInprofiel, beschrijf wat je krachten zijn en leer jezelf verkopen. Daar valt nog veel te winnen.”

Honig: “Voor de jongere generatie: goede dingen hebben tijd nodig: je bent niet van de ene op de andere dag een professional. En perfectie bestaat niet dus het heeft geen zin om daarnaar te streven. Je raakt erg verkrampt als je van jezelf eist dat je onfeilbaar moet zijn: accepteer dat je door fouten maakt ook verder komt. Voor de loopbaan: bouw aan je relaties. Natuurlijk is kennis belangrijk, maar met een groot netwerk kom je veel verder. Goede relaties geven je ook macht: je komt veel verder in een organisatie want je bent ook in staat coalities te smeden.”